Article de Laurent Polet, Professeur en Management à l’Ecole Centrale Supélec.

Burn-out, bore-out ou brown-out sont des termes auxquels on finirait par s’habituer dans le monde du travail ! Ils caractérisent ces symptômes du mal-être au travail qui affectent aujourd’hui un nombre croissant d’actifs. Pourquoi ? Ces anglicismes – qui évitent de nommer la souffrance au travail – témoignent avant tout de tendances structurelles dans l’évolution des organisations. Comprendre ces tendances aide à décrypter les causes de ces situations indésirables, et peut aider à mieux s’en extraire. En voici 3 parmi les plus régulièrement énoncées.

 

Le mal-être dans l’hyper contrôle

 

Le poids grandissant des procédures de contrôle est la première de ces tendances. La recherche à outrance de la performance explique l’invasion des systèmes de contrôle dans le quotidien des salariés. Saisir des données, suivre une procédure ou remplir des reportings font partie des tâches incontournables. Les organisations y satisfont leur soif de mesure de leurs activités. Les cadres qui y sont confrontés le vivent comme une limite directe à leur espace d’autonomie. Les prises d’initiative sont ainsi empêchées pour respecter scrupuleusement des procédures de travail et des prescriptions standardisées. Lorsqu’il devient omniprésent, le poids de ces contraintes a pour conséquence une fatigue ou une démotivation évidente des collaborateurs. Le mal-être au travail résulte régulièrement de ces injonctions perpétuelles – et souvent paradoxales – liées au contrôle.

A l’inverse, le poids des procédures peut aussi avoir pour effet de vider le contenu des responsabilités professionnelles des salariés. Nombreux sont ceux qui se retrouvent en situation de n’avoir qu’à appliquer des process normés, y compris parfois les plus qualifiés. Des fonctions de cadres sont réduites à des rôles d’exécutants de procédures pré-établies. Vidés de leurs responsabilités, ces derniers ressentent alors un ennui profond. C’est le bore-out provoqué par l’absence de stimulation réelle de leurs compétences et contributions personnelles.

 

Le mal-être dans l’urgence à tout crin

 

Au travers des outils informatiques, nous avons aujourd’hui la possibilité de traiter une quantité croissante d’informations en un temps de plus en plus réduit. Mais ces progrès ne sont pas sans conséquences sur nos rythmes de travail. Ils font émerger un culte de l’immédiateté particulièrement néfaste sur le plan cognitif. Cette pression de l’urgence se propage à mesure que la digitalisation envahit nos espaces de travail. Cette vitesse devient obsession et source d’épuisement pour de nombreux actifs.

Ces deux tendances liées à l’environnement de travail – qui seront amplifiés par le déploiement de l’Intelligence Artificielle – se répercutent évidemment sur l’équilibre psychique. Tous les niveaux de qualification et de responsabilité sont concernés. La pression à la vitesse de traitement des sollicitations explique amplement le stress des salariés. De surcroît, ces derniers sont souvent contraints de traiter des informations au travers d’interfaces numériques incontournables. Ce qui alimente alors le poids de l’hyper contrôle que nous avons décrit plus haut. Ces deux phénomènes organisationnels tournent donc en boucle fermée, pour augmenter les risques liés au mal-être et à la perte de sens au travail.

 

Le mal-être dans le mode de management

 

Parallèlement, ces tendances rejaillissent sur les managers eux-mêmes. A l’évidence, ils ne sont pas épargnés par les systèmes de contrôle. Emportés par le culte de l’urgence, ils subissent aussi de plein fouet la pression de leurs propres organisations. Et certains managers ne résistent pas à cette pression du contrôle ou au stress que comportent leurs responsabilités. Ce qui se répercute sur leurs comportements et sur leur mode de management. Avec des effets qui se reportent sur leurs collaborateurs directs. Cette spirale « hiérarchique » explique donc la détérioration de relations entre des managers et leurs équipes.

On parle parfois de management toxique, ou de profils pervers narcissiques. Pourtant, ce sont plus largement les dégâts d’un état de mal-être sur leurs managers qui expliquent les tensions relationnelles vécues par les salariés. Ceux-ci souffrent fréquemment d’interactions dégradées avec leurs chefs directs, du fait du climat de l’entreprise. Sans que cela excuse les dérives, des équipes connaissent un contexte de mal-être du fait de leur relation avec leur hiérarchie. C’est en quelques sortes une transmission de pression. Certains managers ne savent pas la réguler. Ils la répercutent ainsi sur leurs subordonnés, par manque de maîtrise de leur fonction ou manque de formation.

 

Mal-être au travail : analyser ces 3 causes profondes

 

Les mots de la démotivation, de la perte de sens au travail, voire de la souffrance au travail, résultent donc pour partie des maux des organisations. La mode du bonheur au travail est d’ailleurs une forme d’évitement de ces maux par certaines entreprises qui ne veulent pas les réguler. A cet égard, certains secteurs professionnels sont plus affectés par ces tendances. Mais, certaines cultures d’entreprises surenchérissent sur ces pratiques et alimentent alors les dégâts psychologiques du mal-être que nous avons commentés. La question serait donc de savoir comment les personnes qui pâtissent de ces contextes peuvent faire la part des choses.

En la matière, la réalité prouve qu’il n’existe aucune règle générale. Il est erroné de considérer que le secteur privé serait plus à risque que le secteur associatif. Erroné de penser que les grands groupes seraient plus concernés que les start-up. Rien ne permet « a priori » de déceler si tel type de secteur ou type de société serait plus sujet à générer des situations de mal-être. Il est donc nécessaire de prendre un peu de recul pour faire ce travail d’analyse avant de prendre des décisions de quitter son employeur, ou de reconversion professionnelle ! Et risquer de revivre ailleurs les mêmes contextes …


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